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昊昌精梳机:后期之秀何以领跑?

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10月27日,教育部纺织工程专业教指委2014工作会议暨纺纱学教学研讨会在河南郑州中原工学院召开,东华大学、江南大学、天津工业大学、大连工业大学、武汉纺织大学、浙江理工大学等多家国内知名纺织?#30418;?#21442;加会议。
期间,各位专家、教授参观?#25628;?#38498;科技园区的郑州昊昌精梳机械的总装?#23548;洌?#35814;细了解HC500精梳机和HC181D条并卷联合机的专利技术和突出特点,参观后均赞叹“产、学、研”相结合的成套精梳设备与国际机械制造企业相比优势明显,希望昊昌能将和?#30418;?#38271;期合作的经验予以推广,将民族企业发扬光大,并给予郑州昊昌极高的评价。
2007年昊昌从零开始生产精梳机,2011年纺织行业跌入低谷,昊昌逆市冲入前三甲。虽为国内精梳机行业的“后起之辈?#20445;?#22914;今的昊昌却已迈入了国产精梳机的领先行列。谈到发展历程,在公司总经理马驰看来,他们的发展经验就是?#26477;?#25345;科技进步、技术创新,坚持精益求精的精品意识,坚持与客户企业共同发展的服务宗旨才是昊昌杀出重围、发展壮大的根本所在。
拒绝模仿的专业化发展
闻道有先后,术业有专攻。公司总经理马驰说,在创业阶段,由于人力、物力、财力受限的原因,公司的发展战略只能是集中有限的人力、物力?#31570;?#21147;,选择走专业化道路。
马驰说:“现在一些客户盲目崇拜国际品牌,很多生产企业都是一味模仿而没有创新,知其然而不知其所以然,那么被淘汰将是必然的。当然,原始阶段模仿可以理解,但是模仿到了一定阶段一定要有自己的东西,自己的东西如何体现出来?出发点肯定是源于客户的需要、市场的需要,客户需要什么样的产品,那我们纺机企业就要去研发。”
中国目前的机械工业水平?#28909;?#26448;料、热处理等都很难达到与国外先进水平同等的地?#21073;?#35774;计思想不能与现实条件结合起来,也就造成?#33487;?#20123;设备?#21451;细?#24847;义上?#27492;?#21482;是个“半成品”。
昊昌不仅仅在产品上专注于精梳设备,在员工技能、特长的工作安排上,注重于用人所长。坚持专?#31561;?#20570;专业事,在缺乏专?#31561;?#25165;的职能部门,公司采取请进来的办法,聘请一些行家里手做兼职、当顾问,来提高昊昌职能部门的业务技能。公司不仅仅在精梳领域与任家智教授展开卓有成效的科研合作,还在外协供应、生产管理、机械技术、装配工艺、质量控制、财务管理、客户服务等方面与各方面专家开展合作。
没有理论支持的研发无异于盲人摸象,而昊昌采用的合作模式达到了水平高、见效快、成本低的极佳效果,使得昊昌在快速发展中没有走弯路。
资源整合保证成效最大化
取法乎上,仅得乎中。在选择合作伙伴的时候,上海昊昌不拘一格,打破行业、体制、所有制等一切限制,以专业性、权威性进行筛选,以高标准、高起点、高要求为终极目标成立课题小组进行研究。除去与中原工学院和任家智教授结成战略合作伙伴关系外,其它课题小组都是根据研发进程而设立的。
企业的成败不在于形势好时能挣多少钱,而在于市场回暖时企业是否还存在,是否还有利润空间。
昊昌的经营管理思路是杜绝小而全,整合外部优势资源,走专业化协作道路,这样的合作使得质量、交货期、效?#30465;?#25104;本得到保证。?#24335;?#21344;用达到较低水平,现金流得到充分保证,集中财力安全过冬。公司总经理马驰算了一?#25910;耍罕热?#26576;企业花钱500万元购买专用机床,财务费用每年10%为50万元+机床折旧10%为50万元+人工为15万元+原材料成本0.12500万元/台×300台,年总费用是152.5万元。而昊昌的成本为0.2500万元/台×300台=75万元,仅此一项就?#32469;?#20182;企业降低了一半的成本,外加节约500万元的现金流。
前车之鉴后事之师,看到一个个精梳机制造企业的先烈们倒在通向成功的道路上,昊昌根据自身的研究,结合中国机械工业的?#23548;是?#20917;,选择一条具有鲜明特色的精梳机、联合机研发之路,在高?#30465;?#39640;产、高效、节能、?#23707;摹?#20415;捷等方面进行深入的研究。
昊昌分析借鉴了其他企业所犯的错误,规避掉很多风险,绕过了不必要的弯路,对于对手的教训引以为戒,公司戏?#26222;?#26159;用别人的大?#21364;?#33258;己的麻绳。
人尽其用 ?#36842;?+1>2的效果
“将来的社会发展,一定是劳资矛盾越来越突出,员工的责任心决定工作质量的好坏和效能的高低。我们必须?#20174;?#32504;缪,提早做好应对,?#36842;?#32769;板与员工同舟?#24067;謾?#29983;死相依。”马驰说。
昊昌从创业之初就一直倡导与员工“一起成长”的企业文化,公司通过制定一些股权激励机制、利益分配等措施将老板与打工者的关系转变为以员工自身的道德品?#30465;?#32844;业技能等素质为投资价值,老板与员工各司其职、各?#28009;?#36131;的合作关系。也正是这一企业文化,使得公司凝聚了一大批品质高?#23567;?#25216;能卓越的英才,为公司全方位的发展奠定雄厚的人才基础。公司除生产?#23548;?#22362;持实行多劳多得的分配机制外,还采取赠送期权股份等形式将优秀的员工?#32433;?#24037;者转变为企业的主人,由管理者与被管理者的身份地位转变为按照能力大小、工作技能分工合作的一家人观念。
如何用人之长,避其之短?能否确保人员优势互补,拧成一股绳,?#36842;?+1>2?如何?#36842;?#22242;队各个成员合作的最大效?#35782;?#26159;公司关注的问题。
“听闻一些企业副总以上级别的人员矛盾重重、频?#22791;?#25442;,相比之下,昊昌的?#27465;?#38431;伍非常稳定,大家相互团结、联手?#24202;>科?#28145;层原因就是,领头人有无胸?#24120;?#26159;否懂得宽容与包容?是否与大家肝胆相照、荣辱与共?是否能够用其所长避其所短?”马驰说。
?#28909;紓?#20844;司现在的客户服务部周部长原来是销售工程师,他的长处是技术好、?#38505;嬗心?#24515;,缺点是冲劲不足、目标不清晰。而现在的销售经理原来是客户服务部部长,他的长处是有冲劲,喜爱交朋友,缺点是不够?#38505;?#32454;?#38534;?#32570;乏耐心。他俩经过岗位交换之后,都能很好的完成自身的岗位职责,?#36842;?#33258;身价值的最大化。
“?#20204;?#37324;马去耕地,让老黄牛去赛跑,归根结底这并不是千里马或老黄牛的错,而是决策组织者的愚蠢。反之,若善于用人之长,就能达到人尽其用的良好效果。”马驰说。

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